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自从2008年起的那场席卷全球的金融风暴愈演愈烈，很快就改变了无数中国外向型企业的命运，无异于一场生存考验。特别是人民币对美元汇率从2008年的8.26一路直线跌破“7”关口，三年间汇差损失触目惊心。</P>
7月份刚过第一个礼拜，深圳中银大厦，我手里拿着财务部从公司管理系统整理出来的KpI统计表，看着看着，我不禁皱起了眉头，也陷入了深思，东莞两家工厂现在将近2000名员工，人数可不少啊，可他们创造的利润是逐年下降，月目标达不到，季目标达不到，年目标同样也达不到。</P>
这也怪我，最近几年我把更多的时间放到了彭城厂那边，忽略了深圳这边的建设和管理，其实去年我就已经注意到了这个问题，不过，因为我实在太忙，便只是和工厂的管理人员开了个小会，提了几嘴，现在看来，不行啊，我要再一次重塑公司文化了。</P>
2008年之前，人民币汇率稳定在8.2左右，我们的产品在国际市场上价格优势明显。订单像雪片一样飞来，工厂开足马力生产，这种“躺赢”的日子养成了致命的惰性。</P>
先说生产部，工厂里的每一条生产线每天的理论产能和实际产出是不匹配的，我调查之后发现真正的原因是效率。</P>
譬如生产计划被随意调整，物料配送经常延迟，设备故障没有在规定时间内被修复，这也就给了生产线上的工人磨洋工的机会。更可怕的是，这种低效被默认为“正常”—反正订单做不完可以外发，反正利润足够覆盖成本。</P>
精密件厂的情况稍好，但也存在严重的流程浪费。内外套圈半成品在车间之间来回搬运，仅物料周转距离就超过1公里。工人花在搬运上的时间，比真正加工的时间还多。</P>
其次，采购部门成了腐败的重灾区，因为公司对采购程序作了严格的管控，导致下面的人很难拿到好处，这就会让部分人心生不满，从而在成本控制上有些漫不经心，家具厂每年采购钢材数千吨，但同样的钢材，我们的采购价比市场均价高出5%-8%。</P>
为什么呢？答案不言自明。</P>
还有，就是仓库里的“损耗”更是触目惊心。精密件厂使用的铜材价格昂贵，但每月的损耗率高达3%，远超行业1%的正常水平。这些“损耗”去了哪里？是被偷掉了吗？</P>
外包加工环节同样存在猫腻，大量订单外发给小作坊，但外发价格明显高于市场价。而那些小作坊的老板，可是最擅于用金钱来作为开路工具的，此事不可不查。</P>
最后，就是部门职能重叠带来的内耗，每天都在上演。</P>
譬如说，五金家具厂设有“生产部”和“计划部”，本来是好意，因为业务部在中银大厦，而生产部在工厂，在安排生产的过程中如果让生产部直接和业务部沟通的话，一定会拉低效率的，毕竟公司和工厂是完全不同的两套运作机制和文化，所以我们才又设了计划部，这样既能让业务部撇开一些鸡零狗碎的杂事，把精力集中到业务上来。而生产部也可以和计划部通畅的进行交流，即使有什么问题，也能够更快的得到答复。</P>
谁知事与愿违，两个部门慢慢的竟然开始了互相推诿。譬如计划部在下单之前询问交期，生产部查了生产排期之后回复说无法交货；而生产部缺料的时候去找计划部申请采购，则也同样被告知说无法准时交货。以前我亲自参加的一场产能协调会最多半个小时，而我查看了一些会议记录，发现他们经常需要开上半天，这倒也罢了，但最后什么问题也没解决才是最让人恼火的。</P>
再说说精密件厂，设有“技术部”和“研发部”，但随着业务的持续发展和一些骨干被调往彭城，补充进来的人没有得到应有的培训，慢慢的导致两个部门职能严重交叉。技术部负责工艺改进，研发部负责新品开发，但遇到具体问题，谁都不想多管。客户反馈产品设计有缺陷，两个部门互踢皮球，最后不了了之。</P>
还有质检体系，更是“叠床架屋”。来料检、过程检、成品检、出货检，层层设卡，但产品质量并没有因此更好。反而因为责任划分不清，出了质量问题之后被解决的时间也大大拉长了......</P>
以上的种种弊病，只是表面的，关键问题是最近两年对公司文化的推行力度不够，究其主要原因就是工厂的大部分的骨干人员都调去了彭城，而缺口却没有被及时补充到位。</P>
我决定，首当其冲的就是要打破“部门墙”，组建跨部门协同团队。</P>
第一刀，砍向人事臃肿。</P>
我们制定了“定岗定编定员”方案，对所有岗位重新评估。仓库管理员从47人压缩到18人，后勤部门从120人压缩到65人，管理层级从六级压缩到四级。</P>
第二刀，整合重叠职能。</P>
将五金家具厂的“生产部”和“计划部”合并为“生产计划部”，由一个负责人统筹。将精密件厂的“技术部”和“研发部”合并为“技术研发中心”，统一负责工艺改进和新品开发。</P>
第三刀，推行Ipd模式。</P>
组建跨部门产品开发团队，研发、市场、采购、制造、财务全程参与，所有人为产品的商业成功共同负责。产品经理的话语权大于职能部门部长，彻底打破“各扫门前雪”的局面。</P>
其次，就是向效率要效益</P>
首先，导入单件流模式。</P>
对五金家具厂的生产线进行重新布局，重新测定并确认各工序标准作业时间，计算生产线节拍，消除瓶颈工序。原来杂乱堆放的在制品消失了，生产周期从7天缩短到3天。</P>
其次，推动自动化改造。</P>
譬如五金家具厂的焊接工序可以实现半自动化，这样子效率至少可以提升40%，而精密件厂的一些效率低下的工序则全部转移到彭城厂的自动化来做。</P>
再次，优化物料流程。</P>
重新规划车间布局，缩短物料搬运距离。精密件厂的物料周转路线从1公里缩短到300米，搬运工从12人减少到4人。</P>
第三，反腐倡廉：向蛀虫亮剑。</P>
第1步，彻查采购环节。</P>
聘请第三方审计机构，对近两年的采购合同进行全面审查。结果触目惊心：五金家具厂采购部经理伙同供应商，两年间套取公司资金超过130万元。最终，这名经理被移送司法机关，涉案供应商被列入黑名单。</P>
第2步，建立阳光采购机制。</P>
引入ERp系统，实现采购价格与市场行情自动比对，异常波动自动报警。</P>
第3步，严控仓库损耗。</P>
推行数字化管理，所有物料进出必须扫码登记。关键岗位实行轮岗制，仓库保管员每半年轮换一次。建立损耗预警机制，损耗率超过警戒线自动触发核查。</P>
第4步，建立举报奖励制度。</P>
设立举报信箱和举报电话，对查实的举报给予重奖。</P>
第四，就是要加强汇率风险的管理，也就是向金融工具借力。</P>
1，是培养专业金融人才。</P>
正如专家建议的，企业需要懂金融、会管理的金融人才。我们高薪聘请了有进出口银行工作经验的金融人才，专门负责汇率风险管理。</P>
2，是多币种结算。</P>
改变过去单一美元结算的做法，与客户协商使用欧元、英镑、澳元等多币种结算。人民币对美元升值，但对其他货币未必同步升值，通过币种组合对冲风险。</P>
3，是运用避险工具。</P>
与中国信保合作，办理出口信用保险项下的押汇业务。货物一出口就能收回大部分货款，提前锁定汇率，避免长期应收款带来的汇差损失。对于大额订单，采用远期结售汇锁定汇率。</P>
第五，也就是继续拾回来我的法宝，以彭城厂的成熟文化来反哺东莞工厂，向人心注入力量</P>
我早就说过，员工不是流水线上的“螺丝钉”，而是企业最宝贵的资产。</P>
首先要重塑信任。我承诺改善食堂伙食，一个月内完成；承诺修缮员工宿舍，三个月内完工；承诺不因改革而裁员，说到做到。管理层定期下车间，与工人面对面沟通，听取意见。</P>
二是一岗多能培训。推行“一岗多能”培训，操作工学会简单维修，维修工学会操作设备，质检员了解生产工艺。员工能力提升了，收入也相应提高。</P>
三就是加强岗位创新的激励。建立“岗位创新”奖励机制，鼓励员工提建议、搞改进。精密件厂一名车间技术员提出的工装夹具改进方案，使某道工序效率提升30%，获得3万元奖励。这件事传开后，提建议的人越来越多。</P>
四就是绩效考核透明化。构建关键绩效指标加核心成果的考核体系，将公司战略目标层层分解至每个岗位。干得好不好，数据说话，不搞人情分。超额完成任务的，拿超额利润分享；完不成任务的，绩效工资直接扣减。</P>
坦白的说，这改革方案制定起来容易，难的是执行。</P>
接下来三个月，是改革最艰难的时期，各种压力扑面而来，车间效率不升反降，但是我并没有一丝退却的意思，因为我深知这是正常情况，而且我有后手，就是彭城厂，这几年彭城厂是月月都在招人，大不了就趁着这个机会把更多的订单转过来做......</P>
当然了，此过程中必然会出问题，譬如Ipd模式的推行就困难重重。习惯了“各管一摊”的部门负责人，突然要跨部门协同，各种不适应。技术部觉得市场部“不懂技术瞎指挥”，市场部觉得技术部“闭门造车不接地气”。我们不得不一次次开会协调，一次次强调“对产品的商业成功共同负责”的理念......</P>
半年后，数据开始向好。</P>
五金家具厂生产效率提升35%，单件产品工时从45分钟缩短到29分钟。精密件厂的良品率从92%提升到97.5%。全集团库存降低42%，资金周转加快28天。</P>
采购成本明显下降。阳光采购推行后，钢材采购价比市场均价还低2%，仅此一项年节约成本近300万元。仓库损耗率从3%降到0.8%，相当于每年少损失520万元。</P>
汇率风险管理初见成效。2010年人民币继续升值，但我们的汇兑损失同比减少65%。金融团队运用远期结售汇等工具，甚至在部分订单上实现了汇兑收益。</P>
最重要的是人心变了。员工开始相信公司是认真的。一线工人提建议的积极性高了，管理层下车间的时间多了。那个挂在墙上的“团结拼搏”，开始真正走进日常。</P>
两家工厂不再是各自为政的“独立王国”，而是统一在集团战略下的协同作战单元。五金家具厂学习精密件厂的精细化管理，精密件厂则借鉴五金家具厂的柔性生产能力。两个工厂的管理层定期交流，取长补短。</P>
部门之间不再是“推诿扯皮”的关系，而是“命运共同体”。Ipd模式下，每个新产品的开发都是一场跨部门协同作战。市场部提供需求，技术部拿出方案，采购部保障供应，制造部组织生产，财务部核算成本—所有人为了同一个目标努力。</P>
管理层级扁平化后，沟通效率大幅提升。以前一个请示要走六七级，现在最多三级。车间遇到问题，可以直接找到分管副总；一线工人的建议，能快速传递到决策层。</P>
最可贵的变化，是人的变化。</P>
那位被抓的采购部经理，成了所有人的反面教材。但更重要的是，一批正直、有能力的人走上了关键岗位。新上任的采购部经理是从基层一步步干上来的，他上任后第一件事就是公开承诺，从我做起，绝不拿一分不该拿的钱。</P>
那位提出工装夹具改进方案的普通工人，如今成了车间的“创新明星”。他不仅获得了3万元奖励，还被提拔为工段长。在他的带动下，车间一年涌现出47项改进建议，创造效益近三百万元。</P>
而公司文化也不再只是经常被人遗忘的挂在墙上的口号。</P>
“质量第一”体现在每个环节：原材料进厂严格检验，生产过程全程监控，成品出厂层层把关。2011年，精密件厂的产品被一家日本客户评为“免检产品”，这是建厂以来第一次。</P>
“客户至上”融入日常行动：销售部24小时响应客户需求，技术部随时为客户提供技术支持，生产部优先安排紧急订单。有一次，一个欧洲客户的订单因船期问题需要提前一周交货，生产部二话不说，组织工人加班加点，硬是在三天内完成了任务。</P>
“团结拼搏”有了生动注脚：2011年夏天，五金家具厂接到一个300万美元的大单，而客人要求的交货期只有45天。怎么办？要不要接？为此，全厂上下齐动员，做缜密的计划，管理层支援一线，后勤保障生产，所有人连续奋战40天，提前5天完成交货。客户收到货后发来邮件，称赞我们说，你们创造了奇迹......